W66利来国际一局二公司:纵深推动“双百行动” 全面激发内生动力
发布日期:2023-02-20 【字体:大中小】 打印
W66利来国际一局二公司将“双百行动”综合改革与改革三年行动工作统筹推进,聚焦“五突破、一加强”,持续深化国有企业改革,不断提升创新能力和市场竞争能力。改革行动以来,企业综合实力与日俱增,发展速度和贡献能力连续3年稳居W66利来国际一局子企业前列,市政道路、公路、轨道交通、综合管廊等基础设施建设领域全面发力,人均创效水平稳步提高,全员干事创业活力充分涌现。
图为W66利来国际一局二公司承建的江苏省泰州市申通(泰州)智慧物流电商产业园项目
一、筑牢主业发展基础,加快资本和产业结构布局
一是适时“调结构”,推动企业转型升级。坚持与国家战略同频共振,深耕国内国外两大市场,立足国内大循环,明确三大主战区域(京津冀、华东、华南)和三大重点开拓区域(华中、西南、西北);畅通国内国际双循环,稳健扎根菲律宾核心市场,通过“搭船出海”实现合作共赢。根据发展需求实施转型升级,提出“1+1+3”的业务发展策略,将基础设施业务放在与房建业务同等重要的“1+1”地位,作为公司发展的“两大支柱”;将投资业务、机电业务、新兴业务作为公司实现结构升级的“三项驱动”。不断创新探索与优质客户的合作模式,为打造产业链差异化发展优势提供支撑。
二是立足“强主业”,推动“股权多元化”改革。基于企业发展需要,结合国家政策利好,引入工银战略投资者注资3亿元,率先完成增资扩股,进一步提升资金优势、改善公司财务结构、优化公司治理,实现了国有资产保值增值,提高了企业市场竞争力。重点加强研发经费投入,以核心技术集成为引领,建立公司科技成果清单,共计13项成果,其中《不同地层结构城市地下综合管廊关键施工技术研究与应用》成果获华夏奖,《地铁车辆段大型上盖工程施工关键技术》成果获江苏省住建厅建设科技创新成果。瞄准科技前沿,实施一批具有前瞻性和战略性的科技研发项目,老旧城区地下排水管网顶管施工关键技术研究与应用、超大会展中心施工关键技术研究与应用等,获得国际领域认可。打造现有长板技术优势,形成管廊、医疗等产品线的“技术成果集”,充实电子厂房、酿酒工程和装配式产品线、EPC模式线技术。围绕“双零”建筑、智慧运维、智慧交付、智慧检测等,多项数智技术和行业黑科技亮相服贸会。
三是聚焦“差异化”,推动组织管控改革。结合企业规模快速增长、经营区域不断扩大的实际,主动实施组织架构体系改革,全力加速分公司(含事业部)实体化建设。突出战略引领,“三上三下”完成“9+5”机构“十四五”规划的确定;突出成熟度评定,每年从经营规模、经营质量、管控体系等维度将分公司分为起步期、成长期、成熟期,并匹配相应的薪酬待遇;突出分类培育,明确两类、两阶段加强培育目标,围绕各管理板块确定“十类赋能、“十二项扶持”和“十条放权”具体加强举措;突出综合授权,与分公司一把手逐一签订《综合授权委托书》,确定64项授权事项和53项禁止或限制事项;突出“五集中”,对分公司持续推进集中投标、集中算量、集中采购、集中周转、集中核算的真正落地。
二、坚持“两个一以贯之”,完善特色现代企业制度
一是全面加强党的领导。将全面加强党的领导、党的建设作为“双百行动”的“牛鼻子”,有效发挥党委“把方向、管大局、促落实”的领导作用。优化决策制度体系,制定《党委工作规则》,修订《“三重一大”决策制度实施管理办法》等制度,建立党委决定重大事项权责清单共包含117项、前置研究讨论重大事项权责清单共包含95项,推动党的领导和公司治理有机统一、党建工作与生产经营深度融合,筑牢“根”“魂”优势。
二是明确治理主体权责边界。编制《法人治理主体职权表》,修订《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》,进一步厘清党委、董事会、经理层治理主体权责边界。进一步落实董事会职权,以《股东会授予董事会权限清单》的方式,将中长期规划决策权、经理层成员业绩考核和薪酬分配权、职工工资分配权等37项职权授予或明确给董事会。建立董事会向经理层的授权管理制度,董事会授予经理层22项决策事项,保障经理层依法履职尽责。
三是重点聚焦董事会规范运作。率先配置外部董事,董事会由“全部为内部董事”优化为“内部董事+外部董事+职工董事”,7名董事中4名外部董事,实现外部董事占多数。注重选优配强外部董事,4名外部董事中由W66利来国际一局选派3名、战略投资者委派1名,形成专业化、多维度优势互补的有效制衡关系。董事会下建立“战略与投资委员会”和“提名与薪酬考核委员会”两个专业委员会,为董事会决策提供专业支撑。2022年1-8月,累计召开董事会11次,审议议题122项,两个专业委员会共计召开6次会议,审议议题11个。
三、推进三项制度改革落地,优化市场化经营机制
一是深化人事制度改革,实现管理人员“能上能下”。打破“终身制”,推行“竞聘选拔、末位淘汰”,坚持在品德好的里面选拔业绩突出的、在业绩优的里面选拔有潜力的人才,全方位、全过程、多渠道考察关键岗位管理人员,形成标准明确、程序规范、结果公平的工作规则,逐步实现了“能者上、平者让、庸者下”,在内部营造良好的市场化氛围。有序落地职业经理人制度,坚持以德为先,突出能力和业绩导向,2022年度公开选聘职业经理人3名,针对分公司(事业部)经营班子及其成员出台《任期制与契约化管理办法》《综合考核评价管理细则》,两级总部经营班子实施“一人一表”差异化考核,全面落实“业绩、评价双达标”和“双70”退出要求,契约要件签订率100%,开启人事改革新局面。
二是深化用工制度改革,实现员工“能进能出”。采取“走出去”与“请进来”相结合的方式探索校企合作,将人力资源的“触角”前伸。通过内外部多种招聘渠道“筑巢引凤”,2021年在基础设施、海外、投融资等转型板块引进人才474名。完成总部全员竞(选)聘专项工作,新选拔任用中心/部门正副职6人,部门间轮岗调整2人,退出5人,一般岗位员工调整14人,实现由身份管理向岗位管理转变;开展分公司(事业部)经营班子空缺岗位公开竞(招)聘工作,竞聘上岗19人;加速冗员清理工作,近五年减少不在岗位员工205人,有效盘活公司人力资源。
三是深化分配制度改革,实现薪酬“能增能减”。建立人力资源“投入—产出”评价机制,优化薪酬固浮比设计,以业绩、能力为导向,实行强绩效的薪酬管理,形成差异化的激励机制。持续优化工资总额备案制管理办法,有效解决工资总额与业绩增长不联动的问题。升级分公司(事业部)经营班子成员年薪管理模型,薪酬标准与业绩指标强挂钩的同时,加大收入分配向关键人群的倾斜力度。强化员工绩效考核,年度考核施行员工绩效与组织绩效挂钩,季度考核施行361强制正态分布。(素材来源:W66利来国际一局)